Og så fusjonerer vi! - Museumsnytt

Artikkelforfatteren er sosiolog og seniorforsker (tidligere direktør ) ved Arbeidsforskningsinstituttet (AFI). Han er faglig leder for Arbeidslivsprogrammet i Norges forskningsråd. Salomon har bred erfaring fra forsknings- og utviklingsarbeid i Norge, Asia og Afrika der medvirkning har stått sentralt. Har de senere år jobbet med arbeidsmiljø, omstillinger og konflikter i arbeidslivet.

Hvis du f. eks jobber i et kunstmuseum som er i ferd med å fusjonere, tror du kanskje at ingen her på jorden opplever fusjonsprosesser så sterkt som nettopp deg. Det er lett å glemme at det ikke bare er kunstmuseer som fusjonerer.

"Det må være gode grunner til at man foretar en fusjon"

Det gjør også oljeselskap, banker, sykehus, forskningsråd og statlige etater (f. eks. NAV). Mange felles trekk går igjen når kunnskapsvirksomheter fusjonerer. Den enkelte virksomhet er ikke så unik som man kanskje tror når man står midt opp i det.

Hvorfor fusjonerer man?

De siste tiårene har vi opplevd store omstillinger i arbeidslivet. Mange av omstillingsprosessene er dramatiske; nedbemanninger, fusjoner, flytting, nytt eierskap, nye organisasjons- og ledelsesprinsipper. Slike omstillinger er krevende og har ofte store sosiale omkostninger. Det må derfor være gode grunner til at man foretar en fusjon. Vanlige begrunnelser er stordriftsfordeler (rimeligere innkjøp og mer rasjonell drift), ønske om mer markedsmakt, tiltak for å unngå nedleggelser i en krise, eller sikring av drift for virksomheter som driver med lavt kundegrunnlag og marginal lønnsomhet.

Ansattes reaksjoner

For mange ansatte blir en fusjon opplevd som truende. Fusjoner kan skape usikkerhet, utrygghet, stress, sorgreaksjoner. Fusjoner er gjerne fulgt av slanking av den nye organisasjonen med tilhørende nedbemanningsprosesser. En del må forlate virksomheten. Noen vil bli forbigått når nye posisjoner skal besettes. Kulturer skal møtes og forholde seg til hverandre og det innføres ledelsesprinsipper og arbeidsmåter som er nye for noen. I kunnskapsbedrifter legger mange medarbeidere sjela si i jobben. Jobben sees på som en del av et livsprosjekt hvor identitet og selvrealisering står sentralt. Betingelsene for slike livsprosjekt er klar rolleforståelse og medbestemmelse over egen arbeidssituasjon. Dersom en medarbeider føler at dette prosjektet er truet settes følelser i sving. Reaksjonen er sinne, motstand, kanskje sabotasje og svært ofte konflikt.

Det oppstår en situasjon hvor enkelte medarbeidere legger mer vekt på å bruke tid og krefter på å diskutere de negative trekkene ved organisasjonen snarere enn de mulighetene som ligger der. Av forståelige grunner, brukes det mye tid og krefter på historier om fortiden snarere enn visjoner om fremtiden. Vi sier gjerne at de dyrker en håpløshetsforståelse snarere enn en mulighetsforståelse. I slike situasjoner er det viktig å komme fram til et realismepunkt der flest mulig av medarbeiderne ser for seg et felles handlingsrom de kan jobbe innenfor.

Idealer og realiteter

Ambisjonene for fusjoner er gjerne høye og fallhøyden blir tilsvarende stor. I fusjonslitteraturen påpekes det at åtte av ti fusjoner ikke når sine strategiske og finansielle mål. Mye av forklaringen på dette nedslående resultatet ligger i de store utfordringene det er å skape en ny organisasjon med en ny bedriftskultur og en ny integrert organisasjon. Svært ofte undervurderes kostnadene ved de sosiale sidene av fusjonen. De samfunnsøkonomiske kostnadene kan også bli høye om vi trekker inn virkninger på arbeidshelse og sykefravær.

"Både de økonomiske og sosiale kostnadene ved fusjoner er høye og kraftig undervurdert"

Bør vi da slutte med fusjoner? Kanskje i noen tilfeller. Men før vi konkluderer må vi iallfall stille to spørsmål: 1) Hva ville skjedd med virksomhetene på litt sikt dersom de ikke hadde funksjonert? 2) Hva skjer med den fusjonerte virksomheten når den får tid til å tilpasse seg den nye situasjonen? Da blir min konklusjon at vi ikke kan svare generelt på spørsmålet om man må slutte med fusjoner. Det vi imidlertid kan si er at både de økonomiske og sosiale kostnadene ved fusjoner er høye og kraftig undervurdert. Denne undervurderingen er ledelsens eller eiernes/politikernes ansvar.

Veien videre. Ledelsens ansvar

På et tidspunkt i fusjonsprosesser kommer spørsmålet om ledernes egenskaper opp. I kunnskapsvirksomheter ropes det ofte på en sterk faglig leder. Det er forståelig. De fleste av oss ønsker en sterk faglig ledestjerne vi kan orientere oss mot.

"Det er ikke opplagt at den beste lederen er den med best faglig spisskompetanse"

Erfaringsmessig vil en slik leder bruke mye tid på internasjonale arenaer, i mediene og på nyttige eksterne kontakter. En slik leder tilfredsstiller mange av idealkravene. Likevel kan det murre innad i virksomheten etter en tid fordi lederen er lite synlig internt og flere av medarbeidere føler at de ikke blir sett og hørt av sjefen.

Det er ikke opplagt at den beste lederen er den med best faglig spisskompetanse. Skal man lede fusjonerte kunnskapsbedrifter må man ha kunnskap og evner til å drifte en organisasjon og drive organisasjonsutvikling. Man må ha evne til å kommunisere med og involvere de ansatte. Man må bruke både sin styringsrett og sin omsorgsplikt med kløkt. Det finnes mange eksempler på dyktige faglige ledere som har disse egenskapene. Men det finnes vel så mange eksempler på det motsatte.

Det kunstfaglige feltet er intet unntak. De faglige kravene til en leder innen kunstvirksomhet er i sin natur ikke annerledes enn f. eks innen forskning eller deler av konsulentbransjen. I alle de tre områdene gjelder det å ha god faglig kunnskap, samtidig som en leder nesten alltid vil måtte jobbe sammen med andre som er enda bedre skolerte på visse områder. I alle tilfellene dreier det seg om å lede en virksomhet med sterkt motiverte og bestemte medarbeidere, ofte med motstridende interesser. En leder i slike virksomheter må forholde seg til både primadonnaer og dovenpeiser, til glimrende lojale medarbeidere og til flinke folk som dessverre er på et sidespor i forhold til det virksomheten skal drive med.

Gjennom brede medvirkningsprosesser viser det seg ofte mulig å avklare om en fusjon er en god idé. Et mulig utfall er at partene skiller lag. Svært ofte er det imidlertid mulig å etablere et handlingsrom der partene aksepterer at de har et skjebnefellesskap som det gjelder å gjøre det beste ut av.


Artikkelen er hentet fra papirutgaven av Museumsnytt (nr. 1/2010). Ta kontakt med redaksjonen dersom du ønsker å abonnere (kun 200 kr. per år)